Temporary management: come acquisire competenze manageriali

di Maurizio Quarta – Managing Partner di Temporary Management & Capital Advisors

Dalla collaborazione tra due gruppi interregionali nati in AIDP e ANDAF, e con il contributo di IIM Institute of Management, è nato un roadshow che si è articolato in cinque eventi nel 2020 (Milano, Emilia Romagna, Triveneto, Sicilia e Campania) e un primo nel 2021 (Lazio) cui hanno preso parte e contribuito associazioni manageriali, associazioni imprenditoriali, imprese e gruppi di imprese, istituti bancari, fornitori di servizi HR. Dai diversi eventi abbiamo estratto concetti e conclusioni che hanno riscosso particolare interesse.

Inquadramento generale del mercato

Possiamo tranquillamente dire che oggi le PMI hanno una buona conoscenza del Temporary Management (di seguito TM): l’indagine del 2015 (realizzata da Leading Network e IIM-Institute of Interim Management Italy), rivela che il 60% delle aziende più piccole (sotto i 20 milioni di fatturato) lo conosce. Di pari passo cresce anche l’utilizzo che si assesta intorno al 10-12% a seconda delle classi di fatturato. Positivi i riscontri anche nel caso di aziende molto piccole: nella fascia tra 2 e 5 milioni di euro di fatturato, infatti, la conoscenza dello strumento è pari al 63% con un utilizzo pari all’8%, soprattutto per progetti di lunga durata (es. 24 mesi) e gestiti a tempo parziale. Nella modalità part time/fractional anche realtà molto piccole (es. sotto i 5 milioni) possono accedere allo strumento: in questo modo, è possibile dispiegare sul campo team di temporary manager e veri e propri CdA virtuali, come già in uso da anni nei mercati stranieri.

L’imprenditore tende però privilegiare aree, a suo giudizio, a più immediato impatto sul conto economico (es. supply chain, produzione, area commerciale), la finanza presenta ancora qualche ostacolo, in primis quello, soprattutto psicologico, legato al fatto di dare accesso ai propri conti (oltre al tasto delicato del rapporti con gli altri professionisti presenti in azienda).
Il recente Rapporto MET – GLI ANNI DELLE CRISI: l’industria italiana 2008-2020 identifica i due principali vincoli alla crescita e ai processi oggi in atto nel capitale umano e in quello finanziario.
Partendo dalla relazione triangolare tra imprenditoria, banche e temporary management TM, si evince come le competenze manageriali possano essere un elemento baricentrico del triangolo, con la prerogativa di poter influire su entrambi i vincoli citati, sia in situazioni di ripresa, crescita e sviluppo, sia in situazioni di pre-crisi e di crisi vera e propria. In questa duplice ottica il TM si rivela strumento ottimale per portare rapidamente nelle PMI competenze di alto livello e immediatamente operative, in più capaci di operare in contesti straordinari.
Confindustria e Cerved hanno infatti, insieme a molti altri, lanciato un allerta per il possibile default post emergenza di molte PMI e per uno spostamento generale verso il basso del merito di credito con la conseguenza di un innalzamento della probabilità media di default del sistema e relativo impatto sistemico sul mondo bancario e sul suo portafoglio.
Servono competenze manageriali, ma in tempi rapidi.
Da ultimo, se è vero che oggi ci sono molti manager disponibili sul mercato (e ancor più ne sono attesi quando cesserà il blocco dei licenziamenti), non bisogna dimenticare due tipi di disallineamento di primaria importanza: quello qualitativo tra le competenze necessarie per lavorare con le PMI e quelle rintracciabili nei molti manager che provengono da grandi gruppi internazionali e quello ideologico tra chi porta avanti un discorso, totalmente legittimo peraltro, di ricollocamento di dirigenti in mobilità e di status dirigenziale e imprese, specie PMI, che hanno bisogno di flessibilità e di operare più che mai a costi variabili.

Le aspettative delle aziende

Per Michela Bolondi, Vice Presidente Legacoop e Presidente Proges, “il modello del TM può essere trasferito anche alle aziende cooperative, ma occorre adattarlo alle nostre caratteristiche e ai loro valori specifici. Per innovare non bastano più unicamente risorse manageriali cresciute e specializzate all’interno del mondo delle imprese cooperative, ci vogliono anche risorse provenienti dal mondo industriale privato, che sappiano però porsi in maniera creativa nei confronti di modelli organizzativi e di governance cooperativi.
Alcuni dei progetti concreti in cui il mondo della cooperazione ha già fatto ricorso alla figura del TM sono legati all’internazionalizzazione e allo sviluppo di nuove aree di business, all’aumento temporaneo dei volumi di produzione a causa di situazioni non direttamente imputabili alla cooperativa stessa, la ristrutturazione aziendale, riassestamento economico e finanziario”.

Per Stefano Marabotto (Consorzio Rete innovativa Regione Veneto Innosap): “il ruolo trasformativo del temporary manager è in grado di guidare processi chiave per lo sviluppo del comparto Agrifood: es. la transizione verso l’Agricoltura 4.0 o la promozione, anche attraverso tracciabilità e blockchain, di sistemi di produzione innovativa.

Nino Salerno di Sicindustria, di cui è stato anche Presidente, identifica con chiarezza almeno due ambiti in cui il TM può essere un valido supporto per l’imprenditore: “il primo, quello bancario: non sempre l’imprenditore è attrezzato per poter far fronte – solo con le proprie competenze e conoscenze –a un progetto complesso con un istituto di credito. L’altro grande ambito è quello dell’internazionalizzazione: sbarcare su un mercato estero richiede competenze ed esperienza. L’internazionalizzazione non si improvvisa”.

Secondo Felice Coppolino, di UNICOOP, “nel contesto attuale trova ottima collocazione lo strumento del TM che riesce ad ottimizzare le relazioni tra un sistema bancario rigido e il sistema imprenditoriale flessibile, individuando forme di relazione e di approccio progettuale per le imprese”.

Sull’impatto territoriale e sui benefici per le microimprese siciliane si , si sono soffermati Piero Tuzzo di Temporary Management Solutions e Manfredi Mercadante di WeStart. Il primo ha sottolineato il valore che progetti temporary in team (una sorta di board virtuale sul modello ampiamente utilizzato negli USA) o in modalità fractional/part time possono apportare alle realtà più piccole; il secondo evidenziando il ruolo di acceleratore territoriale e di attrattore di risorse economiche e finanziarie che un progetto temporary può svolgere, portando ad esempio il lavoro in corso sulla filiera agroalimentare.

Per Andrea Ricciardiello (Gruppo Giovani Unione Industriali Napoli) “l’attività di un TEMPORARY MANAGER può senz’altro agevolare l’introduzione all’interno delle PMI di concetti quali ad esempio PRODUTTIVITÀ, ANALISI DELLE PERFORMANCE, COMPETENZE e RESKILLING. Nel nostro Paese, la PRODUTTIVITÀ è molto spesso legata ad un concetto di intensità di lavoro, mentre dovrebbe essere legata ad un concetto di forza produttiva.

Secondo Carmen Conte (Federlazio-Formare) “in un contesto economico “post pandemico” le imprese si troveranno a fronteggiare tra le altre, un processo di cambiamento organizzativo, economico e sociale e a dover preparare la struttura aziendale verso nuovi scenari. Proprio per questa ragione, il fattore tempo e risorse disponibili, il TM giocherà un ruolo chiave. In tale contesto le PMI in particolare avranno necessità di essere supportate nella sperimentazione di progetti complessi, che possono comprendere diverse aree aziendali, dal Marketing alla Finanza, dai processi di Digitalizzazione alla introduzione di AI, dalla Internazionalizzazione alla riorganizzazione delle Risorse Umane, al passaggio generazionale.

In due diverse indagini condotte da Federlazio su un panel di oltre 100 PMI è emerso
che la figura del TM è conosciuta dalla maggioranza degli intervistati, i quali ne riconoscono il potenziale strategico
E’ emerso tuttavia un certo “scetticismo “e una certa resistenza nell’inserimento del TM dettato soprattutto dai costi, dalla fiducia e dall’impatto sulla propria realtà organizzativa.
giocano un fattore determinante le soft skills come la creatività, la flessibilità e la capacità di gestire le relazioni interne e esterne all’organizzazione e di saper trasferire il proprio know-how all’interno dell’organizzazione.

Per Francesco Cacopardi (Confartigianato MI-MB, Centro Studi Istituto L.Gatti) “nella sfida globale il modello organizzativo e le competenze, giocheranno il ruolo decisivo in quello che possiamo chiamare il capitalismo della conoscenza.
Come dunque il mercato dei capitali, che offre disponibilità (spesso ahimè più teoriche che reali) come mai visto prima, può arrivare alle PMI e diventare attore di cambiamento?
Riteniamo che le condizioni siano oggi le seguenti: ridare spazio al valore fiduciario del credito, rivalutando le persone, il loro impegno, il loro lavoro; introdurre nuove competenze e nuovi competenti – cash manager – che affianchino l’imprenditore su nuovi task della sua attività tradizionale – progettare, produrre, vendere – che sono il farsi pagare e gestire la finanza”.


Il mondo bancario

Specialmente in un contesto di crisi la bancabilità del temporary management (ovvero la possibilità che siano le banche a finanziare progetti di temporary management in PMI loro clienti) può essere un importante elemento a supporta, che però richiede un salto mentale a entrambe le parti.

Secondo Marcello Dall’Aglio (Crédit Agricole Italia) “Il mondo delle PMI è ancora in media connaturato da una certa sottomanagerializzazione: in imprese ormai troppo complesse per essere gestite da una persona sola, spesso l’imprenditore mantiene il ruolo di unico decision-maker, mentre sarebbe opportuno che riservasse per sé le scelte strategiche, e delegasse in maniera piena un team di manager che dovrà scegliere, motivare con obiettivi specifici e valutare nelle performance. La stessa complessità assunta dall’impresa aumenta inoltre il numero di stakeholder: le banche, i dipendenti, il sottosistema economico di cui fa parte, lo Stato, l’ambiente e così via. Questa maggiore responsabilità si dovrà tradurre in un più elevato livello di disclosure; nel caso specifico degli Istituti di Credito, in una maggiore formalizzazione e condivisione di cosa l’azienda è, e soprattutto di cosa intende diventare.
In sintesi, una maggiore managerialità nelle PMI non potrà che migliorare la qualità dell’interlocuzione con gli Istituti di Credito”.
Andrea Berna e Angelo Rizzotto (Banca Ifis) invitano le PMI a riflettere: “l’importanza del management nell’impostare un confronto trasparente e costruttivo con la banca… la sua capacità di raccontare l’impresa, attraverso informazioni hard e soft; business plan credibili e realizzabili, capaci di mettere nero su bianco la visione dell’imprenditore; … capacità di instaurare un dialogo trasparente … La trasparenza vince sempre. Il TM è uno strumento prezioso nel processo di rafforzamento manageriale delle PMI, che certamente può favorire un dialogo virtuoso e trasparente con le banche. Molto interessante l’ipotesi di cooperazione tra sistema pubblico e sistema bancario”.

Secondo Amedeo Manzo (BCC Napoli) “Il credito bancario è necessario al rilancio dell’economia, ma non può essere uno strumento soltanto di carattere algoritmico, arido. Noi abbiamo bisogno di Speranza…una speranza che naturalmente deve essere “sostenibile”, dove il termine sostenibile significa bancabile e quindi deve diventare pratica, concreta, erogabile, finanziabile. Ma se seguiremo le attuali regole di carattere europeo, ciò resterà soltanto utopia. Invece, a mio avviso, va seguito il modello del “Rating Umano”, quella filosofia creditizia che tiene presente sicuramente della “sana e prudente gestione”, dell’attenzione alle “regole del buon senso”, alle garanzie ,ma non solo patrimoniali.
Ma è altresì vero che c’è bisogno di dialogo, che si tenga presente il rapporto con la gente, della centralità delle persone e quindi dell’esigenza di attingere informazioni anche sull’iniziativa, sulle aziende, sulla storia delle clienti, che non sono numeri bensì persone, sul loro programma, sul “business plan” e le loro prospettive e non si fermi”.
Sergio Gatti (Direttore Generale Federcasse) riprendendo alcune conclusioni del citato Rapporto MET 2008-2020, rileva come il successo delle imprese sul mercato, in termini di crescita di fatturato e occupazione, anche negli anni delle crisi, sia stato strettamente e legato in maniera crescente – a partire dal 2011 – alla “triade del dinamismo”: Innovazione, Ricerca ed Esportazioni. Sono aumentate le imprese dinamiche con miglioramenti in produttività e competitività.
Nel suo intervento è stato ribadito “come la banca di comunità attiri sempre di più le imprese maggiormente dinamiche andando a colmare spazi che le banche di maggiori dimensioni hanno difficoltà ad occupare. Le banche mutualistiche di comunità, di proprietà dei territori, che operano e decidono nei luoghi, quindi “prossimi” per geografia e per dimensioni alla grande maggioranza delle imprese, svolgono un ruolo complementare a quello delle banche di grandi dimensioni, capitalistiche, cross border e a proprietà mista (sia nazionale sia internazionale) con centri decisionali e spesso interessi “non prossimi” ai territori. La formula bancaria cooperativa e mutualistica consente altresì di non abbandonare a sé stesse le imprese intermedie e statiche (quelle cioè che adottano solamente uno o due dei driver della competitività) e che pure continuano a dare lavoro a centinaia di migliaia di persone e a produrre reddito. Elementi quanto mai preziosi soprattutto in un paese con difficoltà strutturali, ritardi sistemici e occupazione con ampia variabilità quali-quantitativa.
Il ruolo delle BCC è andato evolvendosi negli anni del Rapporto MET proprio per muoversi parallelamente al dinamismo del sistema delle imprese: se infatti nel 2011 BCC era maggiormente presente nel gruppo delle imprese statiche o intermedie, a partire dal 2015 si registra un sensibile cambio di passo con un aumento di presenza in quelle integrate che arriva fino a quasi il 30% nel 2019.
Questo successo si deve anche al rating umano, ricordato da Amedeo Manzo, Presidente di BCC Napoli: “Dietro ogni impresa, piccola o grande, ci sono gli uomini e le donne. Non basta un algoritmo per farci dire di sì a una iniziativa imprenditoriale”.

Immagini e visioni dal mondo accademico
L’accattivante metafora del tap manager di Paolo Gubitta (CUOA) delinea i tratti di base del TM: “se Il temporary manager per un periodo si dedica in modo esclusivo ad un’impresa, come organo continuo (full time) e temporaneo, il fractional manager si configura come organo discontinuo (part time) e tendenzialmente permanente (la collaborazione è continuativa perché collegata ad attività ordinarie), senza però confondersi con la consulenza”.

Da parte sua, Salvatore Tomaselli (Università di Palermo), ha evidenziato come l’attuale contesto “richieda un approccio di strabismo strategico, che, mentre tiene sotto minuzioso controllo tutte le variabili necessarie per fronteggiare le ricorrenti emergenze nel breve e brevissimo periodo, dedica altrettanta attenzione ad osservare lo schermo radar per individuare e monitorare le minacce ed opportunità ancor prima che esse giungano al contatto visivo. Il TM può offrire un grande contributo alle PMI potendo mettere disposizione delle imprese risorse che possano dedicarsi alla soluzione dei problemi di più breve periodo, lasciando il vertice aziendale libero di dedicarsi alla strategia per il futuro”.
Marcello Martinez (Ordinario di Organizzazione aziendale Dipartimenti di Economia, Università della Campania Luigi Vanvitelli): “nei fatti il Temporary Manager si colloca all’interno del modello organizzativo gerarchico esistente, entra dunque nella Piramide, e si immerge nell’atmosfera aziendale. Il suo ruolo mi ricorda quello di un Indiana Jones, di un esploratore, di una guida, che non “vende” modelli organizzativi alla moda e on the shelves, ma invece dall’interno innesca alcune dinamiche tecnico relazionali che, proprio grazie al suo essere Temporary, consentono alla Piramide di evolvere velocemente, ma senza pericolosi “cedimenti strutturali”.
Da ultimo, Luca Giustiniano (Direttore CLIO-Luiss Guido Carli): “in tempi di crisi il concetto di resilienza viene evocato molto di frequente e spesso in contesti molto diversi tra loro … allo stesso tempo, a fronte della necessità di ripensare modelli di business e modus operandi si viene esortati all’agilità.
Due inviti che però differiscono profondamente tra loro.
In ultima analisi “in una fase post-pandemica, le imprese dovranno quindi attrezzarsi per essere sia resilienti che agili. Ovvero dovranno essere capaci di adottare forme di lavoro che combinino quelle tradizionali con quelle svolte in virtuale, ad esempio.
Il necessario cambio di paradigma passa attraverso la ridefinizione del rapporto organizzazione-competenze individuali, che passa dal tradizionale impiego (employment) al più generale ‘coinvolgimento’ (involvement), dalle relazioni esclusive basate sulla ‘secrecy’ alla condivisione di conoscenze preziose (knowledge sharing) anche mediante la condivisione di professionalità condivise, dalla leadership intesa come fonte di soluzioni alla richiesta di formulare domande corrette rispetto alle soluzioni sviluppabili o addirittura già disponibili.
In questo contesto il TM consente, a mio avviso, alle organizzazioni di essere caleidoscopiche, ossia resilienti e agili allo stesso tempo. Consente di adottare prospettive nuove senza rinnegare la tradizione, di mobilitare risorse senza appesantire la struttura aziendale.

Il rapporto manager imprenditore

In tutti gli incontri il tema del dialogo manager-imprenditore è stato evidenziato come un fattore tuttora critico e che necessita di una particolare attenzione.

Il pensiero di Vincenzo Boccia è stato più volte richiamato, specie quando sottolinea sottolinea che le imprese “devono metabolizzare il concetto che un dirigente, pur se con esperienza nella grande impresa, può fornire competenze strategiche anche per una azienda di piccole dimensioni”, ma anche che i manager “dovrebbero avvicinarsi maggiormente alle PMI, imparando a comunicare in modo chiaro quali benefici le aziende potrebbero trarre dal loro inserimento, anche temporaneo”.
E anche il suo concetto di “non più piccolo e bello, bensì forte e bello” è stato ripreso di chi ha posto l’accento sulla tensione a crescere che deve diventare parte integrante del DNA delle nostre PMI.
Per fare ciò, non basta trasferire competenze: in tutte in casi presentati, sempre in abbinata tra temporary manager e imprenditore, l’elemento vincente è stata l’interazione virtuosa e positiva tra temporary manager e imprenditore.

Utilizzare bene un temporary manager richiede un cambio mentalità. Secondo Maurizio Castro (Gruppo ACC), “si richiede un viraggio vigoroso dalla consuetudinaria concezione ‘’proprietaria’’ dell’azienda a una nuova e scandita concezione ‘’istituzionale’’ e … competenze tecnico-gestionali articolate e sofisticate tipiche di un management esperto e internazionalizzato … per una alleanza sul campo tra i ceti imprenditoriale e manageriale, nella comune consapevolezza di essere insieme, e solo insieme, ceto dirigente che agisce nell’interesse generale del Paese.

Per dirla in breve, bisogna insegnare ai manager a lavorare e interagire con l’imprenditore e quest’ultimo come utilizzare al meglio un temporary manager.

Per approfondimenti www.temporary-management.com