Temporary manager: crescono le richieste nelle Pmi del Lazio

 

 

Anche il primo appuntamento 2021 del road show ideale creato dai due gruppi interregionali dedicati alle PMI di AIDP e ANDAF, in collaborazione con IIM Institute of Management, ha evidenziato come il temporary management sia visto e utilizzato dalle PMI come strumento per acquisire competenze di gestione per sostenerne lo sviluppo e l’uscita dalla crisi. Per il mondo bancario significa un migliore rapporto con le PMI. Se ne è discusso, con la moderazione di Sergio Luciano (Direttore Economy e Investire) nell’ultimo evento tenutosi a Roma, con rappresentanti del mondo bancario e delle imprese.

Il recente Rapporto MET – GLI ANNI DELLE CRISI: l’industria italiana 2008-2020 identifica i due principali vincoli alla crescita e ai processi oggi in atto nel capitale umano e in quello finanziario. Da questa considerazione ha preso lo spunto il recente convegno organizzato a Roma da AIDP ANDAF IIM Institute of Interim Management e focalizzato sulle modalità di crescita e sviluppo delle PMI italiane.
Partendo dalla relazione triangolare tra imprenditoria, banche e temporary management (di seguito TM),  Maurizio Quarta (Temporary Management & Capital Advisors) ha indicato le competenze manageriali quali elemento baricentrico del triangolo, con la prerogativa di poter influire su entrambi i vincoli, sia in situazioni di ripresa, crescita e sviluppo, sia in situazioni di pre-crisi e di crisi vera e propria. In questa duplice ottica il TM si rivela strumento ottimale per portare rapidamente nelle PMI competenze di alto livello e immediatamente operative, in più capaci di operare in contesti straordinari. Strumento che, nella sua accezione part time/fractional è accessibile anche a realtà molto piccole (<5 milioni), quali buona parte delle aziende laziali. In questo modo, è anche possibile dispiegare sul campo team di temporary manager e veri e propri CdA virtuali, come già in uso da anni nei mercati stranieri”.
“Per quanto riguarda i vincoli finanziari – prosegue Quarta – due dati sono illuminanti per il Lazio:
il 42% delle imprese ha un rating a rischio a fronte di un dato nazionale del 36% (analisi STM sui bilanci delle imprese, con fatturato tra i 5 e i 50 milioni)
il Lazio è “maglia nera” per il ricorso a finanziamenti «illeciti» (Osservatorio per la Sicurezza e la Legalità della Regione Lazio).

“Infine, ci sono oggi molti manager disponibili sul mercato, ma esiste ancora un disallineamento qualitativo tra le competenze necessarie per lavorare con le PMI e quelle rintracciabili nei molti manager che provengono da grandi gruppi internazionali e un disallineamento ideologico tra chi porta avanti un discorso, totalmente legittimo peraltro, di ricollocamento di dirigenti in mobilità e di status dirigenziale e imprese, specie PMI, che hanno bisogno di flessibilità e di operare più che mai a costi variabili.

Il mondo imprenditoriale ripone molte aspettative nel TM.

Secondo Carmen Conte (Federlazio-Formare) “in un contesto economico “post pandemico” le imprese si troveranno a fronteggiare tra le altre, un processo di cambiamento organizzativo, economico e sociale e a dover preparare la struttura aziendale verso nuovi scenari. Proprio per questa ragione, il fattore tempo e risorse disponibili, il TM giocherà un ruolo chiave. In tale contesto le PMI in particolare avranno necessità di essere supportate nella sperimentazione di progetti complessi, che possono comprendere diverse aree aziendali, dal Marketing alla Finanza, dai processi di Digitalizzazione alla introduzione di AI, dalla Internazionalizzazione alla riorganizzazione delle Risorse Umane, al passaggio generazionale.

Federlazio, come Associazione Imprenditoriale di PMI, ha sempre dato importanza strategica al processo di managerializzazione delle PMI nella considerazione che il processo di sviluppo e di innovazione passa anche attraverso l’inserimento di figure di alto alto profilo e con un know-how specifico e consolidato.

In due diverse indagini condotte da Federlazio su un panel di oltre 100 PMI è emerso
che la figura del TM è conosciuta dalla maggioranza degli intervistati, i quali ne riconoscono il potenziale strategico
E’ emerso tuttavia un certo “scetticismo “e una certa resistenza nell’inserimento del TM dettato soprattutto dai costi, dalla fiducia e dall’impatto sulla propria realtà organizzativa.
giocano un fattore determinante le soft skills come la creatività, la flessibilità e la capacità di gestire le relazioni interne e esterne all’organizzazione … ma anche di saper trasferire il proprio know-how all’interno dell’organizzazione, dotandosi di una buona dose di flessibilità nell’approccio con realtà aziendali caratterizzate spesso da una organizzazione no-formal o fondate su rapporti societari di tipo famigliare, o ancora su una consolidata concezione ’proprietaria’ dell’impresa.

Quanto al principale ostacolo legato ai “costi” del TM è auspicabile che tale figura sia riconosciuta come elemento di innovazione anche nei finanziamenti pubblici di progetti strategici complessi al fine di sostenere le PMI nei costi di inserimento.
In linea con tale approccio, già nel 2019 l’Associazione ha promosso Federlazio Business Center un nuovo servizio dedicato a sostenere le imprese nello sviluppo di progetti innovativi realizzato in partnership con professionisti di alto livello.

Per Francesco Cacopardi (Confartigianato MI-MB, Centro Studi Istituto L.Gatti) “nella sfida globale il modello organizzativo e le competenze, giocheranno il ruolo decisivo in quello che possiamo chiamare il capitalismo della conoscenza.
Come dunque il mercato dei capitali, che offre disponibilità (spesso ahimè più teoriche che reali) come mai visto prima, può arrivare alle PMI e diventare attore di cambiamento?
Riteniamo che le condizioni siano oggi le seguenti: ridare spazio al valore fiduciario del credito, rivalutando le persone, il loro impegno, il loro lavoro; introdurre nuove competenze e nuovi competenti – cash manager – che affianchino l’imprenditore su nuovi task della sua attività tradizionale – progettare, produrre, vendere – che sono il farsi pagare e gestire la finanza.
Sarà però possibile finanziare le risorse umane da impiegare nelle PMI?
C’è una storia di modelli in Italia, liquidati qualche decenni fa come vetusti, spezzettati o acquisiti, oggi elementi chiavi di nuova finanza. Nel mondo delle nostre piccole imprese il ruolo fondamentale e strategico per migliaia di imprese è stato il sistema Artgiancassa o il credito artigiano” o il credito Cooperativo” o ancora i Consorzi Fidi, la cosiddetta Banca del territorio. Lo sviluppo del nostro sistema economico – forte di manualità e lavoro, povero di capitale – giocherà su questa grande sfida il suo futuro.

Dalle banche di comunità una risposta alle istanze provenienti dalle imprese.
Sergio Gatti (Direttore Generale Federcasse) ha ripreso alcune conclusioni del citato Rapporto MET 2008-2020, che confermano come il successo delle imprese sul mercato, in termini di crescita di fatturato e occupazione, anche negli anni delle crisi, sia stato strettamente e legato in maniera crescente – a partire dal 2011 – alla “triade del dinamismo”: Innovazione, Ricerca ed Esportazioni. Sono aumentate le imprese dinamiche con miglioramenti in produttività e competitività.
Nel suo intervento è stato ribadito “come la banca di comunità attiri sempre di più le imprese maggiormente dinamiche andando a colmare spazi che le banche di maggiori dimensioni hanno difficoltà ad occupare. Le banche mutualistiche di comunità, di proprietà dei territori, che operano e decidono nei luoghi, quindi “prossimi” per geografia e per dimensioni alla grande maggioranza delle imprese, svolgono un ruolo complementare a quello delle banche di grandi dimensioni, capitalistiche, cross border e a proprietà mista (sia nazionale sia internazionale) con centri decisionali e spesso interessi “non prossimi” ai territori. La formula bancaria cooperativa e mutualistica consente altresì di non abbandonare a sé stesse le imprese intermedie e statiche (quelle cioè che adottano solamente uno o due dei driver della competitività) e che pure continuano a dare lavoro a centinaia di migliaia di persone e a produrre reddito. Elementi quanto mai preziosi soprattutto in un paese con difficoltà strutturali, ritardi sistemici e occupazione con ampia variabilità quali-quantitativa.
Il ruolo delle BCC è andato evolvendosi negli anni del Rapporto MET proprio per muoversi parallelamente al dinamismo del sistema delle imprese: se infatti nel 2011 BCC era maggiormente presente nel gruppo delle imprese statiche o intermedie, a partire dal 2015 si registra un sensibile cambio di passo con un aumento di presenza in quelle integrate che arriva fino a quasi il 30% nel 2019.
Questo successo si deve anche al rating umano, ricordato in un precedente evento da Amedeo Manzo, Presidente di BCC Napoli: “Dietro ogni impresa, piccola o grande, ci sono gli uomini e le donne. Non basta un algoritmo per farci dire di sì a una iniziativa imprenditoriale”.

Da ultimo, Luca Giustiniano (Direttore CLIO-Luiss Guido Carli) fornito un’interessante chiave interpretativa sui meccanismi di reazione delle imprese al tempo della crisi pandemica.

A suo parere, “in tempi di crisi il concetto di resilienza viene evocato molto di frequente e spesso in contesti molto diversi tra loro … allo stesso tempo, a fronte della necessità di ripensare modelli di business e modus operandi si viene esortati all’agilità.
Due inviti che però differiscono profondamente tra loro.
In ultima analisi “in una fase post-pandemica, le imprese dovranno quindi attrezzarsi per essere sia resilienti che agili. Ovvero dovranno essere capaci di adottare forme di lavoro che combinino quelle tradizionali con quelle svolte in virtuale, ad esempio.
Ma, se già prima della pandemia anche le imprese più solide si sono scoperte vulnerabili, domani queste avranno sempre più bisogno di forme flessibili di lavoro.
La pandemia ha dunque solo accelerato lo sgretolamento dei pilastri tradizionali delle organizzazioni che già un anno fa apparivano come: “strutturalmente incomplete”, “permanentemente temporanee”, “razionalmente paradossali”. I concetti organizzativi di ‘design’, tempo e esclusività del rapporto sembravano dunque un vano tentativo di aggirare un cambiamento sempre più necessario per affrontare contesti sempre più complessi.
Il necessario cambio di paradigma passa attraverso la ridefinizione del rapporto organizzazione-competenze individuali, che passa dal tradizionale impiego (employment) al più generale ‘coinvolgimento’ (involvement), dalle relazioni esclusive basate sulla ‘secrecy’ alla condivisione di conoscenze preziose (knowledge sharing) anche mediante la condivisione di professionalità condivise, dalla leadership intesa come fonte di soluzioni alla richiesta di formulare domande corrette rispetto alle soluzioni sviluppabili o addirittura già disponibili.
In questo contesto il TM consente, a mio avviso, alle organizzazioni di essere caleidoscopiche, ossia resilienti e agili allo stesso tempo. Consente di adottare prospettive nuove senza rinnegare la tradizione, di mobilitare risorse senza appesantire la struttura aziendale.
L’adozione di queste logiche, tuttavia, richiede un chiaro cambio di prospettiva: dalle scelte economiche viste come trade-off a logiche di azione in grado di tollerare (se non sfruttare) i paradossi che quotidianamente le organizzazioni fronteggiano. In questo periodo storico PMI e banche sono tra le organizzazioni maggiormente esposte a queste sfide. Le prime infatti sono da sempre eccellenti nel mobilitare le risorse a disposizione, inferiori a quelle dei colossi industriali, nella maniera più veloce e reattiva. Le seconde, di converso, possono trovare nel TM i fattori di facilitazione e agevolazione di turnaround organizzativi altrimenti difficilmente percorribili con forme di lavoro tradizionale”.

Per approfondimenti www.temporary-management.com