I  fattori di successo per un progetto di temporary management

di Maurizio Quarta

L’attuale scenario di crisi continuata ha riportato in primo piano il problema strutturale della sottomanagerializzazione delle PMI e ha dato ulteriore impulso all’utilizzo del temporary management (di seguito TM) quale  strumento ottimale, e principale motivo di impiego, per portare in casa competenze di alto livello, immediatamente operative e in tempi molto brevi, con capacità di operare in contesti straordinari. Lo strumento, nella declinazione part time/fractional, è divenuto accessibile anche alle aziende più piccole (<5 milioni).

Le PMI che già da anni utilizzano TM in alcune aree a più immediato impatto sul conto economico (es. supply chain, produzione, area commerciale) ne hanno scoperto l’utilità anche nell’area HR/Risorse Umane, avendo cominciato ad apprezzare il valore economico di una loro gestione in chiave professionale.

Quali sono gli elementi di successo per realizzare un intervento HR su base temporary e/o fractional?

  • Forte competenza trasversale in su tutte le tematiche HR

Solo una considerevole e consolidata esperienza può permettere al TMan di operare da traino sulle sue persone sull’intera azienda inducendo l’imprenditore a decisioni di natura strategica e alle conseguenti azioni

  • Personalità forte e ben equilibrata

In un contesto difficile e che induce stress a tutti i livelli, il TMan sa mantenere sempre la calma, trasmettendola alle altre persone, pur rimanendo fortemente risoluto sul conseguimento degli obiettivi concordati con la proprietà. Si tratta di manager che hanno già vissuto situazioni di tipo straordinario

  • Capacità di far scattare il giusto CLICK personale  con l’azienda e definire accordi chiari 

Secondo alcune analisi oltre il 70% delle decisioni di un cliente si basa sul giusto CLICK personale, senza il quale, le sole competenze tecniche, per quanto elevate e in linea con i bisogni espressi, non potrebbero garantire il successo dell’intervento. Allo stesso modo, un CLICK senza la condivisione di obiettivi realistici, KPI e tempistiche, non arriverebbe molto lontano.

  • Capacità di leggere la complessità relazionale di una PMI familiare

Realizzare un cambiamento, come quello di gestire in maniera “professionale” le risorse umane richiede grande sensibilità e apprezzamento di come l’azienda lavora: il buon TMan sa come operare a livello “sociale” con il suo team e con l’intera organizzazione per raggiungere gli obiettivi con lealtà e trasparenza

  • Il successo si misura sulla capacità di trasferire competenze

Specie in tema di HR/Risorse Umane, il successo di un intervento si misura sulla capacità che avrà l’organizzazione di utilizzare nuovi approcci e nuovi strumenti in maniera “stabile” nel medio-lungo periodo, quindi ben oltre il termine di un progetto. Il trasferimento di competenze alle persone dell’azienda è quindi uno degli aspetti più delicati si cui bisogna operare con costanza e determinazione durante tutto l’arco di vita di un progetto

  • Un intervento HR deve contribuire a creare nuovi ecosistemi aziendali

Un TMan oggi è soprattutto un agente di cambiamento che deve essere capace di guidare l’azienda nel far propri, a tutti i livelli della struttura, alcuni trend strutturali dell’attuale sistema socioeconomici: reskilling di buona parte della persone; realizzazione della trasformazione digitale; introdurre piani di wellness/well being; indurre comportamenti etici e socialmente sostenibili

  • Preparare il cambio generazionale sistemico

Nei prossimi anni avverrà un progressivo inserimento di “nativi digitali” a fronte di una progressiva uscita di “nativi analogici”: un TMan deve operare sui meccanismi di sovrapposizione e di blending