Temporary Management e banche: come creare un rapporto virtuoso per gestire le crisi nelle PMI 

a cura di Maurizio Quarta

L’attuale crisi e soprattutto quella attesa nel dopo emergenza COVID19 ripropongono il tema della collaborazione virtuosa tra banche e società di temporary management a supporto delle PMI strutturalmente più deboli. Sei tra le più note società del settore ne discutono nella tavola rotonda
(virtuale, visti i tempi) organizzata da Adnkronos e Labitalia: in ordine alfabetico, CDI, Contract Manager, EIM, Studio Temporary Manager, Temporary Management & Capital Advisors e TIM.

Il tema della crisi d’impresa nel comparto delle PMI è purtroppo divenuto di estrema attualità e urgenza, stante l’oggettiva situazione di (semi)paralisi di molte attività a seguito dell’emergenza pandemica. A differenze però delle crisi dei grandi gruppi dove è l’intero sistema a mobilitarsi, le PMI rischiano di trovarsi a dover affrontare un mare in tempesta con semplici scialuppe di salvataggio.

L’ultimo rapporto di Confindustria su “LE PREVISIONI PER L’ITALIA. QUALI CONDIZIONI PER LA TENUTA ED IL RILANCIO DELL’ECONOMIA?” evidenzia con grande chiarezza e preoccupazione come diverse analisi quantitative sollevino il possibile e probabile default di molte PMI, che pure oggi hanno rating oggi non critici (le classi B, BB e BBB), con il conseguente relativo impatto sistemico su un sistema bancario che vedrebbe fortemente alterato in senso negativo il proprio portafoglio: la probabilità media di default all’interno del sistema produttivo italiano salirebbe infatti dall’attuale 4,9% al 6,8% e quasi tutti i settori produttivi, ad eccezione del settore farmaceutico, di una parte del settore del commercio e del settore ICT, registrerebbero un deterioramento del merito creditizio.

Nella situazioni di crisi d’impresa e di special situation in generale, due sono gli attori chiave per una loro gestione appropriata: il management, molto spesso temporaneo, e le banche, che si trovano di conseguenza a lavorare fianco a fianco. Creare un rapporto virtuoso tra queste due entità diventa quindi essenziale, anche approfittando del fatto che lo stato di emergenza potrebbe semplificare l’adozione di processi facilitanti con tutte le implicazioni normative del caso.

Uno dei messaggi le società di temporary management lanciano con particolare insistenza è quello di un maggiore coinvolgimento nella prevenzione e anticipazione della crisi, come peraltro auspicato da tutta la più recente normativa.
Il concetto della collaborazione in fase preventiva potrebbe essere esteso fino a considerare l’ipotesi di bancabilità del temporary management (già trattato in queste pagine: (https://www.aidp.it/hronline/2014/12/20/banche-e-managerializzazione-delle-imprese-in-crisi.php), che si riferisce alla possibilità da parte delle banche di finanziare questo tipo di interventi in aziende loro clienti (specie PMI), senza dover incorrere nei rischi legati ad un coinvolgimento diretto nella gestione, in caso la situazione degeneri in situazioni di crisi vera e propria.

A sua volta, e senza voler rappresentare il temporary management come la panacea per tutti i mali (e per tutte le crisi), il concetto di bancabilità potrebbe essere facilmente esteso anche a realtà molto piccole e per progetti più opportunamente gestibili in modalità part time.

Il tema è però molto diversificato e complesso: per approfondirne le varie sfaccettature in collaborazione con Adnkronos e Labitalia abbiamo quindi coordinato la tavola rotonda di cui segue il dettagliato resoconto. Per semplicità di narrazione, la tavola rotonda è stata strutturata su tre argomenti principali a ciascuno dei quali danno risposta due delle società citate in introduzione.

1. Come è cambiato negli ultimi anni il ruolo del temporary management nel rapporto con le banche

Gabriele Aldeghi- Contract Manager

Lo strumento del temporary management, così come è stato sviluppato in Italia dalle società specializzate, non ha mai avuto un ruolo attivo e riconosciuto all’interno del sistema bancario.

Le Banche però sono abituate, in talune circostanze, a indicare o suggerire alle società loro clienti, dei consulenti di loro fiducia (e.g. Studi Legali, Commercialisti, Revisori, IBR) o qualcuna delle grandi società di consulenza direzionale, per esempio, per la preparazione di un piano attestato di risanamento o di un accordo di ristrutturazione dei debiti.
La collaborazione tra Istituti di Credito e Società di Temporary Management non è però entrata a fare parte di questa “prassi”.

Eppure, non solo ci sarebbero tutte le premesse ma anche concreti casi di successo, come i seguenti:

  1. Contract Manager s.r.l., attiva dal 1989, nei primi anni 2000, dopo avere svolto il check-up di un’azienda in una situazione prefallimentare, elaborò il piano che venne presentato e approvato dagli azionisti della società e dalla banca maggiormente esposta; il piano venne deliberato, gli azionisti ricapitalizzarono la società, la banca finanziò l’azienda cliente e Contract Manager s.r.l. si impegnò a portare a termine la ristrutturazione senza possibilità di recesso durante tutto il percorso di risanamento.
  2. Sempre Contract Manager s.r.l. fu contattata negli anni successivi da un Istituto di Garanzia dei Fidi Bancari perché potesse partecipare nella fase operativa di un piano attestato di risanamento per la gestione del processo di cessione di talune partecipazioni ritenute non strategiche.

L’entrata in vigore del nuovo codice della crisi di impresa e dell’insolvenza dovrebbe spingere tutti gli operatori economici, banche comprese, a lavorare più in sede di prevenzione della crisi che della sua gestione ex post. In tale ottica dovrebbe essere preferibile oggi per una Banca suggerire preventivamente un check up aziendale funzionale all’inserimento di risorse manageriali qualificate (temporary manager) che indicare, a crisi conclamata, una società di consulenza o uno studio legale.

E questa strada, già utilizzata in passato, a maggiore ragione oggi dovrebbe essere percorsa con più determinazione e convinzione da parte degli Istituti di Credito.

Va creato un rapporto sinergico tra Banca, cliente e provider specializzato di risorse manageriali in un circolo virtuoso di cui possono beneficiare non solo tutti gli attori in gioco ma anche il sistema economico nel suo complesso.

Domenico Costa – TIM

L’utilizzo del Temporary Management è collegato principalmente alla gestione della crisi e di operazioni straordinarie.
Il Manager , selezionato e assistito dalla struttura di società specializzate, entra in azienda in posizioni di responsabilità per affrontare il cambiamento verso obbiettivi concordati con il Cliente.
Molto spesso in queste occasioni il manager entra in contatto con il sistema bancario e si pone come nuovo interlocutore e rappresentante della precedente proprietà o Consiglio di Amministrazione.
Normalmente Le banche valutano positivamente l’ingresso di nuovi Managers che apportano una discontinuità con la precedente direzione e si aspettano di avere un approccio più professionale ad un business plan o piano industriale.
Spetta poi al Manager acquisirsi la credibilità nei fatti.
Negli ultimi anni , da parte delle società come le nostre, ci stiamo attivando per convincere le Banche a svolgere una azione attiva di convincimento presso i loro clienti di anticipare l’intervento di Managers professionisti quando si iniziano a vedere i primi segnali negativi.
La nuova legge sui sistemi di allerta va in quella direzione. E certamente più conveniente sia per la banca che per l’azienda affrontare in anticipo una situazione di difficoltà che dover poi gestire dei crediti UTP o NPL.
Alcune banche hanno compreso questo concetto e, anche se con grande prudenza per non essere coinvolte nella scelta del manager, nell’ambito delle loro strutture di consulenza ai clienti includono i consigli di utilizzare le società come le nostre.
Un passo ulteriore su cui stiamo lavorando è quello di convincere le banche a fornire un supporto finanziario alle aziende che intendono utilizzare queste competenze professionali.
Non è un compito facile , ma certamente è un obbiettivo che ci stiamo ponendo.

2. Quali sono le principali difficoltà di intervento sulle PMI in crisi?

Federico Ferrarini – Studio Temporary Manager

Abbiamo in questi anni cercato di trovare alcune chiavi di lettura specifiche sulla gestione delle crisi in ambito PMI, che potessero meglio inquadrare e spiegare le oggettive difficoltà delle PMI rispetto alle aziende più grandi. Queste chiavi di lettura sono basate più su elementi soft di tipo psicologico relazionale che su elementi hard di tipo tecnico professionale.

Il temporary management è, tra tutti gli strumenti per gestire una crisi di impresa, uno dei più incisivi ma anche uno dei più invasivi. Per questo normalmente l’imprenditore, nelle prime fasi della crisi, preferisce le figure dei consulenti ai temporary manager.

I temporary manager entrano infatti in azienda per gestirla, normalmente con un forte elemento di discontinuità rispetto al passato, facendosi garanti di fronte al sistema bancario della corretta gestione della crisi. Questo vuol dire che l’imprenditore deve fare un passo indietro per l’efficacia dell’intervento, cosa non richiesta con l’intervento dei consulenti.

Questo procura normalmente un’ansia da “detronizzazione” che normalmente viene accettata solo quando è superata dall’ansia del fallimento. Per questo diciamo che la mappatura delle ansie dell’imprenditore è un elemento fondamentale per capire lo stadio di maturazione dell’imprenditore verso un intervento di temporary management.

Nella grande azienda, dove la proprietà fa uso normale di manager ed è abituata quindi a relazionarsi con loro, l’entrata di un temporary manager esperto di crisi di impresa in sostituzione dei manager permanent non ha questo genere di problemi.

Un altro aspetto importante da valutare è la capacità dell’imprenditore di stabilire rapporti fiduciari che sono alla base di un intervento di turnaround. Un elemento importante in questo senso è la presenza di rapporti fiduciari pluriennali con la figura del commercialista o l’avvocato di fiducia. Normalmente non accettiamo incarichi in presenza di imprenditori che continuano a cambiare professionisti di riferimento. L’insuccesso dell’intervento è assicurato. Anzi la nostra esperienza ci dice che la presenza di professionisti fiduciari che svolgano una funzione di collante tra imprenditore e temporary manager aumenta enormemente le possibilità di successo di un turnaround. Il professionista in questo caso è l’uomo di fiducia dell’imprenditore che lo aiuta a leggere i momenti più difficili e potenzialmente più conflittuali dell’intervento, facendo da facilitatore relazionale rispetto ai temporary manager.

Infatti, la difficoltà maggiore che si incontra nelle PMI è che l’imprenditore spesso non ha esperienza di gestione diretta di manager nella sua azienda (le sue figure apicali sono spessi collaboratori fidati e subalterni che non sono dei veri manager), per cui fa fatica ad accettare che, nella sua azienda, siano altri da lui a dettare la linea e a gestire le situazioni.

Maurizio Quarta – Temporary Management & Capital Advisors

La nostra esperienza di interventi di temporary management su aziende in crisi ci dice che, paradossalmente, è più facile lavorare sulle grandi aziende che sulle PMI. In queste ultime, la prima grande difficoltà riguarda il riconoscimento e l’esistenza stessa della crisi: l’unico attore che di solito non accende le lampadine rosse di emergenza è l’imprenditore (in solido con manager e consiglieri di fiducia). Infatti, in situazioni di declino e/o di pre-crisi, l’imprenditore e le sue persone di fiducia, nonostante abbiano a disposizione tutti gli strumenti per individuare per tempo il possibile imminente tracollo, rifiutano l’idea che ciò possa accadere alla loro azienda, associandolo ad un insuccesso personale. Ciò porta ad esempio a leggere come ciclici segnali che sono invece palesi indicatori del declino.
Si dice che (troppo) spesso “gli imprenditori prediligano la fiducia alla competenza”: ciò non è però opportuno specie nelle situazioni di crisi dove competenza specifica e professionalità sono fattori chiave per “uscire dal guado”. E purtroppo quando le aziende arrivano in questa situazione, se ne accorgono quasi sempre troppo tardi, quando non hanno le risorse finanziarie o la credibilità per attrarre quei manager qualificati che potrebbero aiutarle.
Il riconoscimento e l’accettazione della crisi è spesso difficile anche per i dipendenti, che, cresciuti in contesti di crescita e di successo possono avere grandi difficoltà a dover completamente rivedere schemi mentali e modalità operative: un esempio su tutti, la “cassa”, che nelle situazioni di crisi diventa spesso un elemento guida (cash isking).
Tutto ciò rappresenta uno dei motivi principali per cui è opportuno che la gestione delle crisi venga affidata a figure professionali terze (es. il temporary manager che entra con il ruolo di ChiefRestructuringOfficer/ChiefTurnaroundOfficer) capaci di integrare le numerose conoscenze necessarie a garantire la positiva evoluzione della stessa.
In questo contesto, un attore che potrebbe avere un ruolo chiave nell’anticipazione della crisi sono le banche, quasi sempre molto esposte nei confronti delle aziende, a volte in maniera così importante da essere ” il vero proprietario dell’azienda”. Le banche hanno inoltre almeno due grossi vantaggi rispetto ad altri stakeholder: sono generalmente tra le prime ad intercettare lo stato di difficoltà di un’azienda e possono esercitare un ruolo di moral suasion quanto mai di peso ed efficace. In questa direzione, abbiamo avviato un lavoro di riflessione sul tema della “bancabilità” del temporary management.
Le banche, ad oggi, tendono però a non lasciarsi troppo coinvolgere, stante il rischio di poter essere ritenute responsabili per “l’abusivo esercizio della attività di direzione e coordinamento” nei confronti dell’impresa (rif. comma 4 dell’art. 147 della legge fallimentare).

 

  1. Modi e tempi per il recupero di PMI in crisi grazie al temporary management?

Federico Sacchi – CDI

Il Temporary Management è una delle modalità più efficaci e più convenienti per la discontinuità . Quindi è ideale per innescare rapidamente un vero cambiamento nelle Aziende che devono “ recuperare “ efficienza e/o competitività. Ma anche per quelle che vogliono modernizzarsi, crescere e/o  internazionalizzarsi. In una parola diventare più attrattive sul mercato e più solide al proprio interno.  L’Utilizzo di Temporary Innovation Manager per la Trasformazione Digitale è solo un esempio di utilizzo ideale di questo modello. 

Il Temporary Manager selezionato da CDi Manager è un “ agente catalizzatore ed acceleratore “ che ha  competenze specifiche nel ruolo più elevate rispetto a quelle in azienda e/o che abitualmente sarebbero sufficienti. Il TM garantisce infatti un risultato veloce e ciò può avvenire perché è in grado di capire rapidamente su cosa e come intervenire. Ed è in grado di farlo!

Gli incarichi possono variare da 6 a 24 mesi  ( con la presenza realmente necessaria in azienda ) e sono coordinati dalla struttura CDi Manager che si pone a fianco del TM e dell’Imprenditore nelle varie fasi. Ciò garantisce efficacia e flessibilità. Il progetto può sempre essere modificato ed implementato in ogni momento in funzione delle reali necessità. In tal senso il Temporary Management  è un costo variabile ed è quindi molto vantaggioso per l’Azienda. Il valore è ovviamente il raggiungimento degli obiettivi  ma il maggiore benefit aggiuntivo per l’Imprenditore è che tutte le sue risorse interne acquisiscono know how e possono così crescere sensibilmente!

 

Vincenzo Natile – EIM

“L’interim Manager agisce come acceleratore del cambiamento. EIM inserisce in azienda professionisti senior, sovradimensionati per il ruolo ordinario e quindi in grado di incidere velocemente con soluzioni sperimentate, e capaci di gestire la transizione. I nostri interim manager non intervengono soltanto in situazioni di crisi per ‘ristrutturare’ ma anche in aziende in rapida trasformazione di business e che devono affrontare una crescita accelerata o lo sviluppo internazionale. Un intervento di temporary management si articola solitamente in una fase iniziale di messa a punto del piano di intervento, un momento di consenso e condivisione con l’organizzazione, una fase di esecuzione dall’”interno” e con le risorse del cliente ed infine la stabilizzazione. I tempi di un progetto variano da 6 a 24 mesi e dipendono non solo dalla dimensione del problema e dall’impatto della soluzione, ma anche dalla maturità e disponibilità dell’organizzazione del cliente ad accogliere ‘il nuovo’. In questo senso, EIM non mette soltanto a disposizione del cliente il professionista adatto, ma accompagna il manager e l’azienda durante lo svolgimento operativo del lavoro, intervenendo nei momenti chiave, fino al ‘passaggio di consegne’ ad altre risorse aziendali, dopo il raggiungimento degli obiettivi”